富士施樂:柔化制造業

制造業的信息化多集中在生產制造領域,而人力資源的信息化卻鮮有先例。富士施樂(深圳)希望借助數字化管理,能夠將“強大、親和、愉悅”的企業理念播散到公司的每一個角度,讓冰冷的制造業也煥發出人性的光芒。

 
2004年,我國第二代居民身份證的換證工作率先在上海、杭州、深圳、天津、北京和廣州等6個城市試行。由于第二代身份證完全采用彩色數碼照片,因而對身份證的印制要求很高。在國家公安部第二代居民身份證制證專用打印機招標中,富士施樂拔得頭籌,以上六個試點城市全部采用其彩色打印機,印制第二代身份證。
 
這些打印機的生產者就是富士施樂高科技(深圳)有限公司。作為日本富士施樂集團在中國直接投資的骨干制造企業,富士施樂(深圳)和它的兄弟公司上海富士施樂有限公司在未來的幾年里,將承接整個集團近90%的產能,對于這樣的產業布局,日本富士施樂執行董事冢本卓三認為,中國經濟發展的大環境給企業拓展業務帶來了長期的可能性,而中國低成本、相對高素質的勞動力資源更是吸引富士施樂的重要原因之一。
 
富士施樂(深圳)成立于1995年,隨著營業額的不斷攀升,人員規模也經歷了快速擴張的過程;同時隨著總部業務的不斷轉移,客戶要求的不斷提高,組織的任務也不再是單一的執行,而是需要對戰略和運營流程進行有效的調整和創新。如何在快速的發展中保持管理的高效?如何及時調整組織能力適應企業戰略的發展?如何讓企業快速穩健的走到預期的目的地?富士施樂(深圳)的人力資源管理面臨著巨大的考驗和變革。
 
挑戰傳統工廠管理模式
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富士施樂(深圳)位于風景秀麗的深圳觀瀾鎮,下了梅觀高速不久,遠遠的就看見了一片掩映在綠蔭叢中的白色建筑,在燥熱的深圳九月,給人帶來了一絲寧靜和清涼。這么整潔安寧的環境,實在很難和制造工廠聯系起來。
 
“我們的企業理念就是要營造一個‘強大、親和、愉悅’的公司?!痹诟皇渴罚ㄉ钲冢┟髁翆挸ǖ臅h室中,董事總經理稻垣政昭娓娓道來。
 
在他看來,“強大”體現在以核心技術為基礎,能夠提供一流的產品和技術,能夠得到社會和行業的認同;“親和”則體現在企業對外的態度,要積極承擔社會責任,服務社會,回報社會;而“愉悅”則是企業對內的文化,使員工能夠愉快的工作和生活,并被客戶和業務伙伴認為是個愉悅的公司。
 
“這個理念的實現,我認為關鍵是人的管理,只有這樣,才能把我們的理念良好執行下去?!?稻垣政昭堅定地說。
 
而公司人事部部長劉清華,卻感覺到了無形的壓力。
 
富士施樂(深圳)一直保持著快速發展的勢頭,尤其是2004、2005、2006這三年,企業營業額從不足30億元逐步達到了近百億,人員規模也急劇擴大到了4500多人,如何在企業快速擴張的過程中,還能保持管理的高效?
 
 
 
更深一層來看,富士施樂(深圳)不僅僅是一家單純的生產型企業,在行業特點上,它一方面要努力降低零部件采購、整機組裝生產的成本,形成“中國制造”的成本優勢;另外一方面也遵循日本富士施樂總部制定的占領高科技產品市場的策略,要不斷學習消化研發機構最新研發出來的領先技術、工藝,轉化成為可靠的產品。這“一低”(成本)“一高”(高科技)就形成了富士施樂(深圳)在企業人力資源管理上的主要難點:既要不斷完善管理大批制造業工人的HR制度規則以降低成本和營造好的工作環境,同時又要在管理人員、技術骨干等人力資本上投資為企業開發更高的價值。這樣一來人員類別更為復雜,過去單一的工廠管理模式已經不能全面滿足企業戰略發展的需要。??“公司專門開會指出,人事部需要轉型”劉清華說,“我們要從日常的事務性工作中轉變出來,成為專業的咨詢機構?!?br />  
劉清華清楚,在新的部門定位下,人事管理只有服務于公司戰略,服務于專業部門,服務于員工職業的發展,才能體現價值,才能真正得到認同。而人事部應該以此為契機,從“人事資料的記錄員”轉變成“人力資源的提升者”。
 
但在2002年,人事部的管理工具基本處于初級階段:人事和薪資管理基本采用Excel的管理方式;考勤系統有獨立的考勤機和統計軟件,但功能單一,且不能與工資系統自動對接,無法與人事管理的動態性有效結合;其他人力資源業務采用原始手工管理模式,降低了工作效率,人力浪費嚴重。
 
能否有一套基于戰略發展的人力資源系統來推動人事管理的變革?
 
從2003年開始,劉清華將系統的選型提上了工作的日程。
 
面向全員的信息系統
 
對于信息系統,劉清華心目中其實已經有一個比較明晰的規劃。
 
“我們這套系統,首先要幫助我們提升工作效率,讓基礎人事薪資等事務在統一的平臺上運行,減少事務性工作量;然后基于公司戰略,充分挖掘培訓、績效等專業人力資源管理的價值,向每個職工提供個人HR信息查詢服務,讓人力資源管理透明化,成為公司全員參與的事情,切實營造‘親和愉悅’的工作氛圍?!?br />  
富士施樂(深圳)是一家典型的生產型企業,因此它的人力資源管理也有著鮮明的制造業的特色:幾個人要管幾千人的人事,還要兼顧人事策略性工作。
 
人事部的柳智負責勞動人事合同,他介紹說,公司的合同分為三類,管理人員是兩年一續,普通員工是一年一續,每年需要新增、續簽的職工達幾千人次。而原來是多個各自獨立的小系統和多種電子表格,沒有一個統一的基礎人事信息平臺,每次錄入勞動合同信息時,要同時打開多個系統多個表格,這里取一些數據,那里拿一些數據,才能把合同記錄好。這樣來做,不僅效率低,而且很容易出錯。
 
而負責薪酬的蘇瓊也說,由于人事數據不共享,“每發生一次人事數據的變動,我們都得再作重復的數據錄入工作?!?br />  
對于培訓和績效,公司其實已經有一套非常成熟的管理體系,但基本上還是靠各種書面表格來執行。
 
培訓執行科長李亞妮介紹說,富士施樂的培訓大類有7種之多,包括入職、文化制度、任職能力、基本積分、海外研修及派駐、國際化教育、戰略等。為中高層干部、職能部門職員、普通工人、新入職人員、應屆畢業生都構建了有針對性培訓課程,而且每種培訓課程明確規定了參與人的資格。對于一個4000多人的企業,要做這么細致的培訓管理實屬不易。
 
“我們原有的培訓結果記錄主要是以紙張的形式分散在各個業務部門自己管理的,沒有辦法集中查詢分析。如果要做統計,工作量很大?!?李亞妮說。
 
負責績效的張永剛也有同樣的苦惱。手工方式下,紙張上填寫下達績效業績評價指標,然后復印提交給上級確認、評分,最后再統一收集統計評價結果。整個過程涉及到幾百個管理人員之間的手工勞動交接,加上富士施樂(深圳)的考核標準非常細致,導致整個企業完成績效管理績效考核工作的成本很高,考核工作的溝通推動也很困難。
 
“其實,公司的人事管理不僅僅只是人事部一個部門的事情,我希望全員都能參與進來,這其實也符合我們公司‘親和愉悅’的企業文化?!币虼?,對于信息化,劉清華的第三個目標是能夠建立一個面向全員的信息系統。
 
“這套系統應該包括經營層、管理層和員工三層平臺。經營層能夠在系統里快速地掌握人才的狀況,從而把握公司的人力資源發展動態;管理層能通過系統迅速了解團隊情況,便于人才管理決策;而個人更關心自己的職業發展,系統需要有培訓方面的功能?!眲⑶迦A如此描述。
 
結緣戰略人力資源管理
 
“我接觸過很多國內外的軟件廠商”,劉清華坦言,“但是林林總總的方案似乎都沒有說到我的心坎里”。這種狀況一直到2005年3月才有了質的變化。
 
那一次,富士施樂和金蝶進行了一次深入的接觸。和之前很多次的軟件公司見面不同,劉清華聽到了“戰略人力資源”的字眼,而這讓他興奮不已。
 
早在2002年,富士施樂(深圳)就借助外腦建立了先進的“人才管理循環”,構建了和戰略緊密相關的人力資源管理體系。該體系根據戰略調整進行職責矩陣的調整,實現相應的人才配置、執行評價、能力開發和薪酬激勵。
 
核心理念的高度統一,給富士施樂(深圳)留下了深刻的印象,而金蝶團隊嚴謹的工作態度、規范的工作方法、細致的工作過程,更是讓富士施樂(深圳)刮目相看。從2003年初步接觸,到2005年調研論證,3年的時間,接口的人變了,但專業精神不變。用富士施樂信息系統部部長徐航的說法:“我們的業務還要不斷地變化,而系統后續的穩定運行,方便快捷的服務是重要保障?!?br />  
2005年10月,富士施樂(深圳)與金蝶正式簽署合作協議,開始了戰略人力資源管理的信息化之旅。目前富士施樂(深圳)已經完成了基礎管理信息化和業務流程的信息化,通過完整的系統架構、嚴謹的業務邏輯和高度共享的底層數據,使企業分散的管理現狀得到充分的改善;同時加強了人事數據的統計分析,靈活快捷的為管理干部提供各類HR報表,保障了決策的速度和準確度。
 
“應該說跟金蝶的這種合作,沒有留下遺憾的地方?!眲⑶迦A很滿意,在他看來,制造業的信息化多集中在生產制造領域,而人力資源的信息化卻鮮有先例。他希望借助數字化管理,能夠將“強大、親和、愉悅”的企業理念播散到公司的每一個角度,讓冰冷的制造業也煥發出人性的光芒。

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